Tỷ giá VND/USD và nợ nước ngoài

Ở mức tỷ giá 18.000 VND/USD, tổng nợ nước ngoài tính ra VND là 396.000 tỉ đồng, cao hơn tổng thu ngân sách dự kiến năm 2009 (390.000 tỉ đồng).

Theo số liệu của Bộ Tài chính, tổng nợ nước ngoài của Việt Nam đến cuối năm 2008 xấp xỉ 22 tỉ USD, bằng 29,8% GDP. Trong đó, Chính phủ nợ trực tiếp 19 tỉ và bảo lãnh 3 tỉ USD.

Ở mức tỷ giá 18.000 VND/USD, tổng nợ nước ngoài tính ra VND là 396.000 tỉ đồng, cao hơn tổng thu ngân sách dự kiến năm 2009 (390.000 tỉ đồng). Nếu tỷ giá tăng lên 20.000 đồng thì con số sẽ là 440.000 tỉ, tăng 44.000 tỉ, bằng 11% số dự kiến thu ngân sách nhà nước năm 2009.

Đây là một con số khá lớn và cũng chính là cái cớ mà nhiều người dùng để biện hộ cho lập luận đồng tiền mất giá sẽ làm gia tăng gánh nặng nợ quốc gia. Thực sự có phải như vậy? Câu trả lời là không.

Chúng ta biết rằng, nợ nước ngoài bằng ngoại tệ thì Việt Nam phải trả bằng ngoại tệ. Khả năng trả nợ phụ thuộc vào việc Việt Nam có kiếm đủ ngoại tệ để trả các khoản nợ đến hạn hay không chứ việc tính toán bằng tiền đồng dường như không có ý nghĩa trên bình diện quốc gia.

Hiểu một cách đơn giản, nếu mình vay của hàng xóm 20 cân gạo thì mình phải làm sao có được 20 cân gạo để trả chứ không phải là việc tính toán quy đổi 20 cân gạo bằng thước đo mà mình hoàn toàn có thể điều chỉnh. Cách nào có thể kiếm được 20 cân gạo dễ dàng hơn là điều cần quan tâm hơn cả.

Khả năng trả nợ của một quốc gia có thể xem xét thông qua khả năng tích lũy ngoại tệ trong dài hạn theo công thức: NGOẠI TỆ TÍCH LŨY = DÒNG TIỀN CHẢY VÀO – DÒNG TIỀN CHẢY RA

Dòng tiền chảy vào bao gồm phần thuộc sở hữu hoàn toàn của quốc gia và phần đi vay.

Phần thuộc sở hữu hoàn toàn của quốc gia gồm: (1) Thu từ xuất khẩu hàng hóa dịch vụ (nguồn thu lớn nhất của Việt Nam); (2) Thu nhập do người lao động đi làm việc ở nước ngoài chuyển về và thu từ các khoản cho nước ngoài vay hay đầu tư ra nước ngoài; và (3) Phần bên ngoài cho chúng ta như viện trợ không hoàn lại hay kiều hối (trừ phần được gửi về để nhờ đầu tư sẽ như khoản vay).

Đây là nguồn thu mà Việt Nam có toàn quyền sử dụng. Phần đi vay hay coi như đi vay gồm: (1) Vốn vay (thông thường và ưu đãi) từ nước ngoài; và (2) Vốn đầu tư trực tiếp hay gián tiếp từ bên ngoài. Đây là các khoản vay Việt Nam phải trả cả vốn lẫn lời trong tương lai.

Tương tự, dòng tiền chảy ra cũng có phần phải trả cho bên ngoài và phần cho bên ngoài vay.

Phần trả cho bên ngoài gồm: (1) Chi cho nhập khẩu hàng hóa dịch vụ (nguồn chi lớn nhất); (2) Thu nhập do người nước ngoài làm việc ở Việt Nam chuyển về nước họ và phần nợ phải trả cho bên ngoài; và (3) Phần chúng ta cho bên ngoài tương tự như trên. Nguồn chi này quốc gia sẽ hoàn toàn mất đi.

Phần cho bên ngoài vay tương tự như phần đi vay hay coi như đi vay nhưng ở chiều ngược lại và đây là các khoản đầu tư mà chúng ta sẽ thu được vốn gốc và lãi.

Để tăng khả năng trả nợ hay tích lũy của quốc gia, các chính sách phải nhắm đến việc gia tăng dòng tiền chảy vào, nhất là dòng tiền thuộc sở hữu hoàn toàn của quốc gia và giảm bớt dòng tiền chảy ra, nhất là chi cho nhập khẩu hàng hóa dịch vụ.

Khi tiền đồng giảm giá sẽ có lợi cho xuất khẩu và sản xuất trong nước, đồng thời gây bất lợi cho nhập khẩu. Điều này có nghĩa là dòng tiền chảy vào sẽ gia tăng do sự gia tăng của xuất khẩu và dòng vốn đầu tư từ bên ngoài khi lợi suất đầu tư trong nước gia tăng. Ngược lại, dòng tiền chảy ra sẽ giảm do sự sụt giảm của nhập khẩu và dòng tiền đầu tư ra bên ngoài thấp.

Một vấn đề khác cần làm rõ là đối với Chính phủ, nếu tỷ giá tăng thêm 2.000 đồng thì với khoản nợ nước ngoài hàng năm phải trả khoảng 1 tỉ USD hiện nay khi tính ra tiền đồng sẽ tăng chỉ khoảng 2.000 tỉ đồng, nhưng phần tăng thêm cho ngân sách của khoản thu từ gần 4 tỉ USD dầu thô sẽ tăng khoảng 8.000 tỉ đồng. Mất 2 được 8 sẽ tốt hơn chứ không thể tệ hơn được.

Tóm lại, điều chỉnh đồng tiền trong nước theo hướng đó sẽ có lợi cho xuất khẩu cũng như sản xuất trong nước và khuyến khích đầu tư nước ngoài vào những ngành phát huy lợi thế cạnh tranh của quốc gia, sẽ làm cho kinh tế tăng trưởng tốt hơn và gia tăng khả năng trả nợ của Việt Nam chứ không làm gia tăng gánh nặng nợ nần.

(Theo Huỳnh Thế Du - TBKTSG)

The use and abuse of scenarios

Although it is surprisingly hard to create good ones, they help you ask the right questions and prepare for the unexpected. That is hugely valuable.

Scenarios are a powerful tool in the strategist’s armory. They are particularly useful in developing strategies to navigate the kinds of extreme events we have recently seen in the world economy. Scenarios enable the strategist to steer a course between the false certainty of a single forecast and the confused paralysis that often strike in troubled times. When well executed, scenarios boast a range of advantages—but they can also set traps for the unwary.

There is a significant amount of literature on scenarios: their origins in war games, their pioneering use by Shell, how to construct them, how to move from scenarios to decisions, and so on. Rather than attempt anything encyclopedic, which would require a book rather than a short article, I have put forward my personal convictions, based on experience in building scenarios over the past 25 years, about both the power and the dangers of scenarios, and how to sidestep those dangers. I close with some rules of thumb that help me—and will, I hope, help you—get the best out of scenarios.

The power of scenarios

Scenarios have three features that make them a particularly powerful tool for understanding uncertainty and developing strategy accordingly.

Scenarios expand your thinking

You will think more broadly if you develop a range of possible outcomes, each backed by the sequence of events that would lead to them. The exercise is particularly valuable because of a human quirk that leads us to expect that the future will resemble the past and that change will occur only gradually. By demonstrating how—and why—things could quite quickly become much better or worse, we increase our readiness for the range of possibilities the future may hold. You are obliged to ask yourself why the past might not be a helpful guide, and you may find some surprisingly compelling answers.

This quirk, along with other factors, was most powerfully illustrated in the recent meltdown. Many financial modelers had used data going back only a few years and were therefore entirely unprepared for what we have since seen. If they had asked themselves why the recent past might not serve as a good guide to the future, they would have remembered the Asian collapse of the late 1990s, the real-estate slump of the early 1990s, the crash of October 1987, and so on. The very process of developing scenarios generates deeper insight into the underlying drivers of change. Scenarios force companies to ask, “What would have to be true for the following outcome to emerge?” As a result, they find themselves testing a wide range of hypotheses involving changes in all sorts of underlying drivers. They learn which drivers matter and which do not—and what will actually affect those that matter enough to change the scenario.

Scenarios uncover inevitable or near-inevitable futures

A sufficiently broad scenario-building effort yields another valuable result. As the analysis underlying each scenario proceeds, you often identify some particularly powerful drivers of change. These drivers result in outcomes that are the inevitable consequence of events that have already happened, or of trends that are already well developed. Shell, the pioneer in scenario planning, described these as “predetermined outcomes” and captured the essence of this idea with the saying, “It has rained in the mountains, so it will flood in the plains.” In developing scenarios, companies should search for predetermined outcomes—particularly unexpected ones, which are often the most powerful source of new insight uncovered in the scenario-development process.

Broadly speaking, there are four kinds of predetermined outcomes: demographic trends, economic action and reaction, the reversal of unsustainable trends, and scheduled events (which may be beyond the typical planning horizon).

• Demography is destiny. Changes in population size and structure are among the few highly predictable aspects of the future. Some uncertainties exist (potential increases in longevity, for example), but only at the margin. Sometimes, the effects of these trends are far off—as with Social Security in the United States today—so they are generally ignored. When these trends grow near, however, their effects can be powerful indeed, as when the baby boom generation is on the brink of leaving the workforce.

• “You canna change the laws of economics!” Just as Scotty the engineer could not change the laws of physics when Captain Kirk1 demanded more warp speed, so business leaders cannot assume away the laws of economics. If demand shoots up, prices will too—which will limit demand and drive increasing supply—with the result that demand, prices, or both will drop. Nothing increases in price forever, in real terms. We recently saw oil prices more than double and then sink back again by an equal amount. Price changes of this scale inevitably drive supply and demand reactions in every relevant value chain. As in physics, every economic action has a predetermined reaction. These reactions are often ignored in business strategy. If uncovered through scenario planning, however, they can generate powerful insights.

• “Trees don’t grow to the sky.” Business plans often extrapolate into the future trends that are clearly unsustainable. Economies are fundamentally cyclical, so beware of politicians bearing tales about the end of boom and bust. Equally, do not build a strategy based on the claim that the business cycle has been tamed. Often, optimistic projections are accompanied by bold claims of a new paradigm. Strategists need to be very cautious about alleged new paradigms. The appearance of even a genuine new paradigm almost always results in a speculative bubble. The “new economy” was a good example. More recently, securitization proved to be another sound idea that resulted in a speculative bubble. And in the past, many new, innovative technologies—railroads and radio, for example—were hailed as “new paradigms” and then promptly led to investment bubbles. A useful test is to project a trend at least 25 years out. Then ask how long can this trend really be sustained. Challenge yourself to try and prove why the shape of the future should be so fundamentally different from the more cyclical past. Chances are you won’t be able to, and this will open your eyes to the possibility of a break in the trend.

• 
  Scheduled events may fall beyond typical planning horizons. There is also a simpler kind of predetermined outcome that does not involve any unalterable laws: scenarios must take into account scheduled events just beyond corporate planning horizons. A recent example, the results of which we have already seen, is reset dates on adjustable-rate mortgages. Well before the event, one could have predicted a spike in resets as mortgages sold in 2005 and 2006—the peak years—completed their low, three-year introductory rates. Something bad was going to happen to the economy in 2008. Right now, there is another important “timetable” to watch: the wave of large bond issues that has resulted from banks having to refinance hundreds of billions of dollars of maturing debt. Although these types of scheduled events ought to be common knowledge, they tend to be overlooked in planning exercises because they fall beyond the next 12 to 18 months. Scenarios should account for scheduled events that could have a big impact in the 24–60 month time frame.
  

While some errors can be avoided by recalling certain fundamental economic and demographic facts or scheduled events, problems of timing will continue to exist. Your company’s strategic planners may know that a massive dollar value of mortgages is about to reset. But when will the market actually wake up to this reality? Financial services cannot grow as a percentage of GDP forever. But at what percentage will this stop? We didn’t know before, and we still don’t know today. Still, the realization that something must happen, even if it is not clear when, leads to the inclusion of at least one scenario in which, say, financial services stop growing sooner rather than later.

Scenarios protect against ‘groupthink’

Often, the power structure within companies inhibits the free flow of debate. People in meetings typically agree with whatever the most senior person in the room says. In particularly hierarchical companies, employees will wait for the most senior executive to state an opinion before venturing their own—which then magically mirrors that of the senior person. Scenarios allow companies to break out of this trap by providing a political “safe haven” for contrarian thinking.

Scenarios allow people to challenge conventional wisdom

In large corporations, there is typically a very strong status quo bias. After all, large sums of money, and many senior executives’ careers, have been invested in the core assumptions underpinning the current strategy—which means that challenging these assumptions can be difficult. Scenarios provide a less threatening way to lay out alternative futures in which the these assumptions underpinning today’s strategy may no longer be true.

Avoiding the common traps in using scenarios

For all these benefits, there is a downside to scenarios. Inexperienced people and companies are prone to fall into a number of traps.

Don’t become paralyzed

Creating a range of scenarios that is appropriately broad, especially in today’s uncertain climate, can paralyze a company’s leadership. The tendency to think we know what is going to happen is in some ways a survival strategy: at least it makes us confident in our choices (however misplaced that confidence may be). In the face of a wide range of possible outcomes, there is a risk of acting like the proverbial deer in the headlights: the organization becomes confused and lacking in direction, and it changes nothing in its behavior as an uncertain future bears down upon it.

The answer is to pick the scenario whose outcome seems most likely and to base a plan upon that scenario. It should be buttressed with clear contingencies if another scenario—or one that hasn’t been imagined—begins to emerge instead. Ascertain the “no regrets” moves that are sound under all scenarios or as many as possible. Ultimately, the existence of multiple possibilities should not distract a company from having a clear plan.

Don’t let scenarios muddy communications

The former CEO of a global industrial company once suggested that scenarios are an abdication of leadership. His point was that a leader has to set a vision for the future and persuade people to follow it. Great leaders do not paint four alternative views of the future and then say, “Follow me, although I admit I’m not sure where we are going.”

Leaders can use scenarios without abdicating their leadership responsibilities but should not communicate with the organization via scenarios. You cannot stand up in front of an organization and say, “Things will be good, bad, or terrible, but I am not sure which.” Winston Churchill’s remarks about British aims in World War II—“Victory at all costs, victory in spite of all terror, victory however long and hard the road may be”—are instructive. By insisting on only one final outcome, Churchill was not refusing to acknowledge that a wide range of conditions might exist. What he did was to set forth a goal that he regarded as what we would call “robust under different scenarios.” He was acknowledging the range of uncertainties (“however long and hard the road may be”), and he resisted overoptimism (which affected many bank CEOs early in the recent crisis).

A chief executive, a prime minister, or a president must provide clear and inspiring leadership. That doesn’t mean these leaders should not study and prepare for a number of possibilities. Understanding the range of likely events will embolden corporate leaders to feel prepared against most eventualities and allow those leaders to communicate a single, bold goal convincingly.

One additional point about communication and scenarios is worth noting. Scenarios can help leaders avoid looking stupid. A wide range of scenarios—even if not publicly discussed—can help prevent leaders from making statements that can be proven wrong if one of the more extreme scenarios unfolds. For instance, one financial regulator boldly announced, early in the financial crisis, that its banking system was, at the time, capitalized to a level that made it bulletproof under all reasonable scenarios—only to announce, a few months later, that a further recapitalization was required. Similarly, the head of a large bank confidently suggested that the downturn was in its final phases shortly before the major indexes plummeted by 25 percent and we entered a new and even more dangerous phase of the crisis. Many CEOs have given hostages to fortune; scenarios would have helped them avoid doing so.

Don’t rely on an excessively narrow set of outcomes

The astute reader will have noticed that the above-mentioned financial regulator managed to embarrass itself even though it was using scenarios. One of the more dangerous traps of using them is that they can induce a sense of complacency, of having all your bets covered. In this regard at least, they are not so different from the value-at-risk models that left bankers feeling that all was well with their businesses—and for the same reason. Those models typically gave bankers probabilistic projections of what would happen 99 percent of the time. This induced a false sense of security about the potentially catastrophic effects of an event with a 1 percent probability. Creating scenarios that do not cover the full range of possibilities can leave you exposed exactly when scenarios provide most comfort.

One investment bank in 2001, for instance, modeled a 5 percent revenue decline as its worst case, which proved far too optimistic given the downturn that followed. Even when constructing scenarios, it is easy to be trapped by the past. We are typically too optimistic going into a downturn and too pessimistic on the way out. No one is immune to this trap, including professional builders of scenarios and the companies that use them. When the economy is heading into a downturn, pessimistic scenarios should always be pushed beyond what feels comfortable. When the economy has entered the downturn, there is a need for scenarios that may seem unreasonably optimistic.

The breadth of a scenario set can be tested by identifying extreme events—low-probability, high-impact outcomes—from the past 30 or 40 years and seeing whether the scenario set contains anything comparable. Obviously, such an event would never be a core scenario. But businesses ought to know what they would do, say, if some more virulent strain of avian flu were to emerge or if an unexpected geopolitical conflict exploded. Remember too that it would not take a pandemic or a terrorist attack to threaten the survival of many businesses. Sudden spikes in raw-material costs, unexpected price drops, major technological breakthroughs—any of these might take down many large businesses. Companies can’t build all possible events into their scenarios and should not spend too much time on the low-probability ones. But they must be sure of surviving high-severity outcomes, so such possibilities must be identified and kept on a watch list.

Don’t chop the tails off the distribution

In our experience, when people who are running businesses are presented with a range of scenarios, they tend to choose one or two immediately to the right and left of reality as they experience it at the time. They regard the extreme scenarios as a waste because “they won’t happen” or, if they do happen, “all bets are off.” By ignoring the outer scenarios and spending their energy on moderate improvements or deteriorations from the present, leaders leave themselves exposed to dramatic changes—particularly on the downside.

So strategists must include “stretch” scenarios while acknowledging their low probability. Remember, risk and probability are not the same thing. Because the risk of an event is equal to its probability times its magnitude, a low-probability event can still be disastrous if its effects are large enough.

Don’t discard scenarios too quickly

Sometimes the most interesting and insightful scenarios are the ones that initially seem the most unlikely. This raises the question of how long companies should hold on to a scenario. Scenarios ought to be treated dynamically. Depending on the level of detail they aspire to, some might have a shelf life numbered only in months. Others may be kept and reused over a period of years. To retain some relevance, a scenario must be a living thing. Companies don’t get a scenario “right”—they keep it useful. Scenarios get better if revised over time. It is useful to add one scenario for each that is discarded; a suite of roughly the same number of scenarios should be maintained at all times.

Remember when to avoid scenarios altogether

Finally, bear in mind the one instance in which strategists will not want to use scenarios: when uncertainty is so great that they cannot be built reliably at any level of detail.2 Just as scenarios help to avoid groupthink, they can also generate a groupthink of their own. If everyone in an organization thinks the world can be categorized into four boxes on a quadrant, it may convince itself that only four outcomes or kinds of outcomes can happen. That’s very dangerous. Strategists should not think that they have all reasonable scenarios when there are quite different possibilities out there.

Don’t use a single variable

The future is multivariate, and there are elements strategists will miss. They should therefore avoid scenarios that fall on a single spectrum (“very good,” “good,” “not so good,” “very bad”). At least two variables should be used to construct scenarios—and the variables must not be dependent, or in reality there will be just one spectrum.

Some rules of thumb

Obviously, some general principles can be assembled from the points above: look for events that are certain or nearly certain to happen; make sure scenarios cover a broad range of outcomes; don’t ignore extremes; don’t discard scenarios too quickly just because short-term reality appears to refute them and never be embarrassed by a seemingly too pessimistic or optimistic scenario; understand when not enough is known to sketch out a scenario; and so on. But there are some additional rules of thumb that I have found particularly useful.

Always develop at least four scenarios

A scenario set should always contain at least four alternatives. Show three and people always pick the middle one. Four forces them to discover which way they truly lean—an important input into the discussion. Two is always too few unless there is only one big swing factor affecting the situation.

Technically, of course, many scenarios can be sketched out in almost any situation. All possible combinations of just three uncertainties will create 27 scenarios. But many of them will be impossible because the variables are rarely completely independent. Usually, the possibilities can be boiled down to four or five major possible futures.

“Crunch” the quadrants

Often people use a two-by-two matrix when presenting scenarios. But it is not routinely the case that there are just two major variables. In developing scenarios, it would be typical to identify three to five critical uncertainties. How to resolve this tension? One approach is to create multiple two-by-twos using all possible combinations of the four or five critical uncertainties. It will quickly become clear that some uncertainties are highly correlated and so can be combined—and that others are not principal drivers of the various scenarios. At minimum, this will allow for simplification. Sometimes, however, it is possible to uncover a real insight when trying to describe a quadrant created by an unusual combination of uncertainties.3

There should always be a base or central case

This point goes back to the chief executive, mentioned above, who claimed that scenarios were an abdication of responsibility. It is fine to put forward scenarios—it is, in fact, the responsible thing to do. But those who must weigh scenarios and reach decisions based on them expect and deserve to get a specific point of view about the future. The scenario that is highest in probability should always be identified, and that ought to become the base case. If that proves impossible, it should at least be feasible to fashion a “central” case—but there must be crystal clarity about the degree of certainty attached to it, the alternatives, and the resilience of any strategy to those alternatives.

Scenarios must have catchy names

The notion of attaching clever names to scenarios may well sound trivial. It is not. Unless scenarios become a living part of an organization, they are useless. And if they do not have snappy, memorable names, they will not enter the organization’s lexicon. Use two to four words—no more. Plays on film titles and historical events are recommended. Some names that I have used, and that appear to have stuck, are “Groundhog Day,” “the long chill,” “perfect summer,” “end of an era,” “silver age,” and “Mexican spring.”

Avoid long, descriptive titles. No one will remember “Restrengthening world economy at a lower level of overall growth.” And avoid boring “bull, bear, and base” scenarios, even though these are used by many stock analysts. If no snappy title seems to present itself (assuming that someone creative is available), the scenario is probably too diffuse and may contain elements of two different scenarios jammed together.

Learn from being totally wrong

Developing scenarios is an art rather than a science. People learn by experience. It is useful to look back at old scenarios and ask what, in retrospect, they missed. What could have been known at the time that would have made for better scenarios? Events will prove that some scenarios were too narrow or that one was thrown out too soon. The more comfortable an organization and its people are with mistakes and learning from them, the less likely it is to be mistaken again.

Listen to contrary voices

This is a good corrective to groupthink. We tend to dismiss the mavericks. Scenarios are there to make room for them. Maverick scenarios have the virtue of being surprising, which makes people think. If a company’s scenarios are all completely predictable (conventionally good, conventionally bad, and somewhere in the middle), they are not going to be valuable. The best scenarios are built on a new insight—either something predetermined that others have missed or an unobvious but critical uncertainty.

On one occasion, when oil was at $120 a barrel, we presented a scenario with oil at $70. Someone asked what would happen if oil dropped to $10 a barrel. We said that was unnecessarily radical. But we probably should not have been so dismissive, as oil promptly fell below $50 a barrel. We should have been more open to the possibility of this radical price swing—after all, oil has been at $10 a barrel well within living memory. Scenarios should not assume a short-term time series; they should go back as far as possible. If a data series going back 300 years is available, you should consider using it (they do exist for UK interest rates and UK government debt as a percentage of GDP and these long-term data series have certainly informed current debates about the possible interest rates and sustainable debt to GDP ratios). Most variables can only be supported by data going back tens of years—but even this is much more instructive than the meager data often used and helps broaden the range of possible outcomes.

Even modest environmental changes can have enormous impact

The best example of this principle is that specialist business models fail when the business environment changes. I call this the “saber-toothed tiger” problem. The saber-toothed tiger was a specialist killing machine, its big teeth perfectly evolved to capture large mammals. When the environment changed and the large mammals became extinct, saber-toothed tigers became extinct too—those large teeth were not as good for catching small, furry mammals. By contrast, the shark is a generalist killing machine—and so has remained highly successful for hundreds of millions of years.

A specialist business model can suffer the fate of the saber-toothed tiger if the environment changes. Many winning business models are highly specialized and precisely adapted to the current business environment. Therefore no one should ever assume that today’s winners will be in an advantaged position in all possible futures (or even most of them). Therefore, scenarios should be based on creative thinking about how predicted changes in the business environment will alter the competitive landscape. If the environment changes in a scenario but the competitors remain the same, that scenario may not be imaginative enough.

-----------

None of the above is rocket science. Why, then, don’t people routinely create robust sets of scenarios, create contingency plans for each of them, watch to see which scenario is emerging, and live by it? Scenarios are in fact harder than they look—harder to conceptualize, harder to build, and uncomfortably rich in shortcomings. A good one takes time to build, and so a whole set takes a correspondingly larger investment of time and energy.

Scenarios will not provide all of the answers, but they help executives ask better questions and prepare for the unexpected. And that makes them a very valuable tool indeed.

(Source: Charles Roxburgh - McKinsey Quarterly)

Quả cầu sinh thái sẽ 'mọc' lên giữa Dubai

Công ty kiến trúc James Law và công ty cung cấp giải pháp công nghệ TechnoPark Dubai mới hoàn thành ý tưởng về tòa nhà sinh thái Technosphere với thiết kế hình cầu hết sức đặc biệt.

Dự kiến tòa nhà này được xây dựng tại Trung tâm thủ đô Dubai, các Tiểu vương quốc Ả-rập.

Thành tựu tiên phong này cho thấy sự bùng nổ của công nghệ cũng như thể hiện ý thức bảo vệ môi trường và hệ sinh thái.

Technosphere sẽ tọa lạc tại trung tâm thành phố Dubai

Mẫu thiết kế của Technopark- Dubai và James Law là một toà nhà được xây dựng giống hình dáng quả địa cầu. Nó thể hiện chân thực nhất những yếu tố cơ bản của hệ sinh thái con người đang sống. Tòa nhà này hướng tới mô hình mà ở đó, không khí thải cac bon, tự cung cấp năng lượng sạch và xử lý các chất thải, khiến nó trở thành gần như hoàn toàn vô hại với hệ sinh thái.

Xung quanh tòa nhà là các tấm pin mặt trời cung cấp năng lượng cho tòa nhà.

Các nhà thiết kế đã lấy hệ sinh thái của trái đất làm ý tưởng và chuyển thể nó thành một khu phức hợp đa chức năng dựa theo các hoạt động tự của nhiên với mục tiêu cung cấp nhà ở, cho thuê văn phòng cũng như là trung tâm mua sắm, giải trí, nhà hàng, khách sạn và du lịch.

Tòa nhà này sẽ trở thành một kỳ quan cho công chúng đến tham quan, sống và làm việc; đồng thời cũng trở thành biểu tượng sức mạnh của công nghệ và ý thức bảo vệ môi trường. Đây cũng

chính là biểu tượng của Technopark, với tên gọi “Technophere”, bầu không khí công nghệ.

Bên trong Technosphere là các hệ thống cung cấp, tái tạo không khí và nước cùng những khu cây xanh tạo cảm giác thân thiện, dễ chịu cho con người.

Technosphere ứng dụng các công nghệ tiên tiến mang lại một môi trường sinh thái không ô nhiễm như hệ thống tự động lọc, tái tạo và cung cấp không khí.

Một hệ thống phân phối thông minh cho văn phòng và khách sạn không chỉ cung cấp ánh sáng cho các hoạt động của con người mà còn sản xuất điện từ năng lượng mặt trời thông qua các tấm pin mặt trời bố trí xung quanh tòa nhà.

Bên trong Technosphere sẽ có những khu cây xanh tạo cảnh quan cũng như cung cấp thêm không khí sạch cho các khu vực. Các hệ thống nước tái chế và luân chuyển giảm thiểu sự lãng phí nước của tòa nhà.

Trong tương lai, Technosphere sẽ trở thành biểu tượng công nghệ và sinh thái của thành phố Dubai.

Technosphere tọa lạc trên trục của dự án về một thành phố mới của Technopark. Trong tương lai, nó có thể trở thành biểu tượng của Dubai.

(Theo Báo Đất Việt)

Những thông tin bạn có thể nhầm tưởng

Bạn thường nghe thông tin về cơ thể và sức khỏe của bạn. Nhưng liệu tất cả những thông tin mà bạn biết có hoàn toàn đúng? Câu trả lời là: Không. Có những điều chúng ta nghĩ là đúng, nhưng theo những nghiên cứu khoa học, thì chưa hẳn như vậy. Dưới đây là những điều chúng ta thường nhầm tưởng hoặc chưa được khoa học chứng minh.

Chúng ta chỉ sử dụng 10% bộ não của mình

Liệu có phải chúng chỉ sử dụng 10% bộ não của mình? Con người đã tin vào điều đó trong vòng hơn 100 năm. Nhưng điều chúng ta tin tưởng đó đã hoàn toàn sai.

Những kết quả scan não bằng kỹ thuật CT và MRI mới đây cho thấy rằng tất cả các vùng trên não của chúng ta đều hoạt động dù ít hay nhiều. Điều đó chứng tỏ rằng chắc chắn hơn 10% não chúng ta phải hoạt động thường xuyên.

An toàn khi ăn thực phẩm rơi xuống sàn nhà?

Đối với nhiều người, dường như là vô hại khi ăn những thực phẩm vừa rơi xuống sàn nhà trong thời gian chưa đầy 5 giây vì họ cho rằng thời gian đó chưa đủ để vi khuẩn bám vào thức ăn. Nhưng những nghiên cứu đã chứng minh điều này hoàn toàn sai.

Kết quả của những thí nghiệm cho thấy những vi khuẩn (chủ yếu là Salmonella) có thể xâm nhập vào những thực phẩm bị rơi xuống sàn nhà trong vòng chưa đầy 5 giây. Do vậy, bạn không thể áp dụng quy tắc “5 giây” với những thực phẩm bị rơi xuống nền nhà. Cách tốt nhất là bỏ chúng vào thùng rác.

Móng tay và tóc tiếp tục mọc sau khi người ta chết

Nhiều ý kiến cho rằng vài ngày sau khi qua đời, tóc, móng tay, móng chân vẫn tiếp tục mọc. Những biến đổi trên ở người chết được quan sát thấy qua các lần khai quật mộ. Tuy nhiên, các bác sĩ quả quyết điều này không thực tế.

Khi một người chết đi, tất cả chất lỏng trong cơ thể vốn giúp da căng phồng sẽ bắt đầu cùng bay hơi với mô mỡ và các chất dịch khác. Kết quả là da trở nên khô và cứng lại. Do đó, tóc, móng tay, móng chân của thi thể có vẻ dài ra chứ không phải mọc thêm. Tất cả các quá trình sinh hoá duy trì sự sống đã dừng lại ngay sau khi con người tắt thở, vì vậy không thể có sự thay đổi bên ngoài cơ thể được nữa.

Dịch mũi màu xanh là triệu chứng của bệnh viêm xoang

Rất nhiều người tin rằng màu của dịch mũi là biểu hiện bệnh lý khác nhau. Ví dụ, nếu dịch mũi có màu vàng rồi chuyển sang màu xanh, bạn sẽ nghĩ đó là biểu hiện của bệnh viêm xoang và cần uống thuốc kháng sinh. Thậm chí, rất nhiều bác sĩ cũng thường chẩn đoán bệnh theo màu sắc của dịch mũi.

Tuy nhiên, các nghiên cứu khoa học lại chỉ ra rằng màu của dịch mũi không đủ cơ sở để giúp chẩn đoán bạn có nên uống thuốc kháng sinh hay không. Điều này rất quan trọng, vì uống thuốc kháng sinh khi không bị bệnh có thể gây ra phản ứng phụ và hiện tượng lờn thuốc.

Ăn đêm làm tăng cân

Một số tạp chí sức khỏe thường khuyên những người muốn giảm cân không nên ăn vào ban đêm. Điều này tưởng chừng rất hợp lý khi lý luận rằng bạn ăn vào ban đêm, cơ thể bạn sẽ không đủ thời gian để đốt cháy hết calo trong khi ngủ vì các cơ quan trong cơ thể cần ít calo hơn.

Tuy nhiên, rất nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng thời điểm bạn ăn không ảnh hưởng tới việc tăng cân. Yếu tố chính ảnh hưởng tới cân nặng của bạn là lượng calo bạn “nạp” vào cơ thể. Ví dụ, một nghiên cứu với 2.500 người cho thấy rằng ăn hơn 3 bữa/ ngày khiến bạn có nguy cơ bị béo phì hơn.

Do vậy, để giảm cân hiệu quả, bạn chỉ cần ăn ít calo hơn so với lượng cơ thể bạn cần và bạn không cần bận tâm tới thời điểm ăn.

Tiêm phòng cúm có thể bị nhiễm cúm

Điều này là hoàn toàn sai vì những vắc xin phòng cúm sử dụng các virút đã chết hoặc yếu không còn khả năng gây bệnh. Do vậy, tiêm vắc xin cúm không thể khiến bạn bị cúm. Có thể một số người tưởng nhầm những phản ứng phụ sau khi tiêm phòng như đau đầu, sốt nhẹ là triệu chứng của cảm cúm, nhưng thực tế không phải như vậy.

Miệng chó sạch hơn miệng người

Bạn có thể nhìn thấy một số người thường hôn những chú chó yêu quí của họ, vì những người này cho rằng miệng chó có thể sạch hơn miệng người. Theo những nghiên cứu trước đây đã chỉ ra rằng vết thương do người cắn dễ bị nhiễm trùng hơn so với những vết thương do cho cắn.

Nhưng một nghiên cứu mới đây đã chứng minh rằng điều này chỉ đúng với những vết cắn ở tay. Nghiên cứu này cũng chỉ ra rằng lượng vi khuẩn trong miệng người và chó là tương đương nhau.

Vác nặng gây ra chứng sa ruột

Chứng sa ruột là hiện tượng mô bên trong bụng lồi ra ở một điểm cơ thành bụng bị yếu. Đàn ông hay mắc chứng này hơn so với phụ nữ. Vị trí sa ruột thường nằm ở vùng gần háng, hoặc có thể phình ra ở vùng bìu dái.

Chứng sa ruột thường do áp lực ở bụng bị tăng lên sau khi nâng vác nặng, ho hoặc cố rặn lúc đi tiêu. Ở một số người, một điểm cơ ở thành bụng đã bị yếu từ khi sinh ra.

Để phòng tránh bệnh sa ruột, bạn nên: sử dụng kỹ thuật nâng vác thích hợp và tránh nâng các vật quá nặng đối với bạn; tránh chứng táo bón và không cố rặn khi đi đại tiểu tiện; bỏ hút thuốc, nhất là nếu bạn bị ho mãn tính.

Theo VietNamNet (Dailymail)